(1) 병원 그룹 개요

의료시설	재택 서비스
병원 (일반 병상 97병상)	방문 간호 스테이션

표방 진료과	내과, 외과, 정형 외과, 신경 외과, 산부인과, 비뇨기과
연혁	1955년	오구라 산부인과 의원 개설
쇼와 32년	오구라 병원 개설
쇼와 37년	세타나카 지역으로 이사 (21 층)
1965년	80병상으로 증가
1986년	106병상으로 증가
1996년	개인 병원에서 법인화
1998년	병원 리모델링, 이미지 서버 시스템 도입
2001년	97병상으로 감소

(2) 지역 특성

오구라 병원이 위치한 세타야 구는 인구수 79만명, 이차 진료권(구 서남부)에서는 인구 122 만명(고령화율 16.8 %)의 5 대도시 중 하나이다. 이차 진료권의 노인 인구 10 만명 당 병상 · 정원수를 보면 요양 병상 수가 전국 평균 1,354병상에 비해 125병상, 특양의 정원수가 전국 평균 1,361명에 비해 899명, 노건의 정원수가 전국 평균 1,060명에 비해 268명으로 모두가 전국 평균에 비해 매우 낮다. 이차 진료권의 인구 10 만명당 일반 병상수도 전국 평균 이 996병상에 비해 827병상으로 적다. 이차 진료권내에는 200병상 이상의 병원이 대부분(21개의 병원 중 18개 병원)이며 의료 법인 · 개인 병원 이외의 병원(공공 병원, 대학 병원 등)이고 그 중에는 전국적으로 유명한 브랜드파워를 가진 병원이 다수 존재한다.

그러나 이러한 대형 병원이 핵심이 되는 세타가야 구는, 구마모토 시와 같은 지역전체를 대상으로 추진되는 협력시스템이나, 사쿠 시처럼 큰 병원이 지역 병원에 의사를 파견하여 활동하는 시스템을 갖추지 못했다. 지역적 특성을 아우르는 도시형 리더인 대형 병원의 부재가 그 이유이다.

오구라 병원이 위치한 세타가야 구는 ‘세타 젊은 의사 모임’이 1993년 설립되어 지역에서 의사의 스터디 그룹이나 교류가 촉진되고있다. 세타 젊은 의사 모임은 현재 회원이 95명으로 강연회를 통해 교육의 기회를 얻고, 의료기관을 방문해서 임상 노하우를 공유하며, 각 의료 기관의 특징을 파악하는 반면에 고도의 선진 장비를 공동으로 이용하는 계획을 추진하는 등 지역 연계의 발판이 되고 있다.

(3) 지역의 위상과 전략

오구야병원의 현 원장은 외과 부장에서 원장을 맡을 당시 병원의 경영 상태는 최악을 달리고 있었다고 말한다. 대형 병원들이 즐비하는 가운데 시설은 노후화되었고, 외래 환자는 감소 하는 경향이 있었다. 뿐만아니라 의료 연계나 소개 환자도 전무한 상황이었으며, 인건비도 총 수입에 대해 60%를 넘었었다고 말했다.

그러자 병원의 경영에 대해 자가진단하면서, 오구라병원을 급성기 병원으로 만들자는 생각에 이르렀다. 오구라병원의 지역특성과 환경요소는 급성기병원의로의 전환에 유리했는데, 그 이 유는 다음과 같았다.

첫째는 연간 구급 반입 건수가 2,000건을 넘을 정도로 응급의료를 중심으로 한 급성기 병원들이 실적이 있는 점을 들 수 있다. 이것은 응급 병원들이 지역에서 일정한 평가와 신뢰를 얻고 있는 것으로 생각된다.

둘째, 세타가야에는 많은 의료 종사자의 의료기술수준이 높다는 점을 지적 할 수 있었다. 대부분이 대학 병원의 근무 경험자들이지만 대학병원에서는 환자 삶의 질까지 생각하는 환자 중심의 의료에는 관심이 없었다. 급성기질환의 치료에서 재택의료 및 환자의 삶의 질까지 토탈 캐어하는 의료를 실천하고 싶다는 생각이 많은 중소병원의 의사자원들이 풍부했다.

셋째, 경영자 주도가 아닌 현장 직원에 의해 의료의 질이 중시되는 체제가 조성된 점을 들 수 있겠다. 따라서 직원들 스스로가 의료 개선에 노력을 기울였다.

한편, 지역의 병원과 만성기 중심의 병원은 선진 의료기기를 가지고 있는 친밀한 급성기 병원을 찾고 있었다. 현 원장은 병원 개혁에 있어서 이들의 장점을 살려 지역에서 가까운 병원에 대한 수요가 앞으로도 있다고 생각, 보조 응급실로 가는 길을 선택했다.

(4) 급성기 병원에 대한 대처

① 연계 추진

오구라병원은 급성기 병원의 길을 택했지만, 인근 대학 병원과 급성기 병원과 경쟁하는 것은 매우 어려운 일이었다. 특히 교통망이 발달하여, 환자들은 브랜드 파워가 있는 유명한 병원으로 접근하기 쉬워 오구라병원의 입지는 나아지기 어려웠다. 한편, 간호 분야에서 경영의 안정화 및 확대를 도모하고 싶어도, 도쿄는 아주 넓은 지역이므로 새로운 시설을 건설하는 형태로 진출하는 것은 곤란하다.

이러한 대도시 특유의 어려움에 직면 한 가운데, 오구라병원은 경영 개선 전략으로 지역 의료 기관과 연계 할 방침을 명확히 했다. 제휴의 기본은 의사간의 신뢰 관계라고 인식하고 그 구축을 도모했다. 신뢰 관계를 구축하기 위해 앞에서 기술 한 바와 “세타 젊은 의사 회”와 지역 의사 연구회, 강연회 등에 적극 참여했다. 또한, 의료 기관 간 정기적 교류를 통해 기관들의 장단점들을 파악, 공유하며 지역에 양질의 의료를 제공하는 공통 관리를 목표로 했다.

또한, 조직적인 신뢰 관계 구축을 도모하기 위해 연계 대상으로 서비스를 충실히 했다. 오구라병원은 MRI 나 CT 등 고가 의료 장비의 공동 이용을 추진했고, 연계 기관에서 기기를 사용하기 편리하도록 연구를 거듭했다. 검사 문의가 있으면, 즉시 대응하여 전화 직후에 검사가 가능한지를 확인한 후 환자의 집까지 마중 나갈 수 있도록 했다.

다음 한 수는 이미지 서버 시스템의 도입이다. 이것은 검사를 의뢰한 주치의가 이미지서버를 통해 오구라병원이 촬영한 MRI, CT 등의 검사 결과를 볼 수 있는 시스템이다. 물론 사용자 ID와 암호를 설정하여 정보유출을 막는 것에도 주력하고 있다. 덧붙여서 의료기기 제조업체를 변경할 때 이러한 시스템에 대해 상담한 해당 업체가 서버 컴퓨터나 시스템을 포함해 약 500만엔 이하의 저렴한 가격에 위탁하는 것으로 하였다. 일반적으로 이용자 측의 시스템 유지 보수 비용이 높은 것은 사실이지만, 오구라병원에서는 정보 기술에 관심이 많은 원장 스스로 점검을 실시, 비용을 억제하고 있다.

타병원에서 소개된 환자는 반드시 소개 바탕으로 반환하고 병원의 휴일 진단이나 야간에 환자가 있으면 오구라병원에서 진찰 체제를 깔았다. 복잡한 수술을 한 환자의 경우 진료 환자를 반환 후에도 오구라병원의 의사가 대업 의사와 연계하면서 재택 의료를 하는 체제를 갖추고 있다. 이처럼 복잡한 수술을 했거나 복잡한 치료가 필요한 재택 환자를 대업 의사와 오구라병원의 의사가 공동으로 진료하기 위해 평소 이웃 클리닉에 걸려 있어도, 갑자기 변경 등이 있고 오구라병원에 온 경우, 평상시와 같은 병원 의사가 진찰하여 환자에 있어서 안정감이 있다고 생각된다.

이른바 환자의 원활한 관리 실현했다. 물론 개업의 혼자서 진료 혹은 수술이 충분한 경우 완전히 개업의에게 재택 의료를 맡기는 반면, 필요한 경우에는 인근 대형 병원에 환자를 소개하면서 협력을 도모하고 있다.

한편, 방문 간호 스테이션을 만들어 재택의료로의 전환을 유지·지지하는 체제를 구축했다. 재택 의료를 실시하는 경우 오구라병원에서는 개업병원과 제휴를 취하고, 지역의 팀 관리를 실시하고 있다.

오구라병원은 기술 한 바와 같이 선진 의료에 임하고 있다. 지역의 개업병원 등은 유명 대학병원을 그만두고 환자 중심의 의료를 추구하여 개업하는 의사 자원이 풍부하며, 첨단 의료에 종사한 경험을 토대로 의료 수준이 높다고 한다. 게다가 중소 병원이나 의원이기 때문에 환자와의 접근성이 친밀하고, 의료 제공 측의 사정이 아닌 환자 중심의 의료를 실천할 수 있는 환경이라 할 수 있다. 그래서 오구라병원 는 ‘세타 젊은 의사회’와 각종 연구회 등으로 진료 수준을 높이고 지역의료이념을 공유한다. 또한 복잡한 치료는 대학 병원과 연계를 도모하여 대학 병원에 버금가는 전문 집단으로서 지역에서 팀 관리를 실천하는 것에 목표를 두고 있다

② 이념의 공유

현 원장이 취임하기에 앞서서 개인 병원을 의료법인화, 직원에게 경영개발을 촉진하고, 정보와 이념의 공유화에 노력했다. 또한 현장의 목소리를 알기위해 원장은 전 직원과 매일 2~3명과 함께 점심 식사를 했다. 2년간 직원 1인당 10번은 점심을 함께 했다고 한다. 직원과 함께하는 식사를 통해 구관 침대가 활용되지 않는 점, 외래에서 환자의 개인정보가 지켜지지 않는 점 등의 의견을 듣고 병원 개선을 위해 노력했다. 이러한 꾸준한 노력은 재택 진료를 포함하여 고급 의료를 환자의 입장에서 제공하는 이념의 공유화를 도모하여 경영 개선에 대한 구체적인 행동을 위한 아이디어가 되어갔다.

③ 연계 효과

제휴에 적극적으로 종사한 결과, 월평균 소개 환자 수는 1997년 5건에서 평성14년(2002년)에는 75건으로 크게 증가했다. 기존에는 구급에 의존하는 경영 내용으로 수익 변동이 컸지만 소개 환자의 증가로 경영 안정화를 도모했다는 것이다. 외래 환자도 1998년 병원을 리모델링하여 1996년 47,239명에서 평성14년(2002년)에는 52,000명으로 증가했다. 입원 건수도 1998년 병원 리모델링 이후 1996년의 984건에서 2002년의 1,388건으로 크게 증가했다.

또한 방문 간호 스테이션도 시작해 재택 의료를 지원체제를 조정한 것, 급성시 병원 특화를 목표로 한 것으로, 평균 입원 일수는 원장 취임 당시 33.6일 (1996년)에서 20.8일(2002년)로 감소했다. 따라서 입원 기본료 점수가 가장 높은 입원 기본료1을 취득할 수 있게 되었다. 이러한 협력을 축으로 급성기 병원으로의 특색지어진 결과 병원 실적은 크게 개선했다.

그러나 오구라병원은 아직도 경영 환경이 부족한 가운데 있다고 한다. 현재 지역에서 급성기 병원으로의 기능을 더욱 발휘하기 위해 97병상에서 169병상으로 병상증가 계획을 하고 있다. 하지만 환자와 의료 종사자가 얼굴과 이름을 아는 협력적인 관계를 유지하고, 환자 중심의 의료를 실천하는데 실수를 방지하는 의미에서 200병상 이상의 규모로 확장 할 생각은 없다고 한다. 또한 향후 개방형 병상도 검토하고 있으며, 환자의 입장에서 전문적이고 고급화된 의료를 제공하고 지역의 핵심 병원을 목표로 하고 있다.

에이치앤컨설팅(H&Consulting) 이용균 부사장