1. 인력자원관리의 새 패러다임

병원계는 인력비 비중이 43.4%(2002년도 전국병원기준)으로 노동집약적인 구조로 운영되고 있다. 그러나 다른 산업분야의 경우 생산비용이 증가하면 그에 따른 탄력적인 인력 운용과 함께 생산비 인상요인을 가격에 반영해 손실을 보전할 수 있지만 실제 병원은 이러한 시장원리가 작동하지 않고 있다.

그 동안 병원은 국내 어느 산업분야보다 앞선 첨단 정보화시스템을 자랑하고 있는데, 이와 같은 국내병원의 첨단IT화 배경에는 인건비 절감노력이 배경이 되었다. 국내 병원의 100병상당 인력은 2002년도 기준으로 개인병원 95.7명, 의료법인 101.0명으로 나타났다. 이러한 병상당 인력수준은 일본의 100병상당 103.3명보다 낮은 수준으로서 더 이상의 단순인력절감은 향 후 의료서비스 질에 문제가 될 소지가 있다.

최근 기업들의 조직관리론에서는 조직환경에 대한 적극적이고 창조적인 전략이 강조되고 있다. 즉, 과거의 수동적인 환경대응이 아닌 창조적 대응방안-크리에이지메트, 상생을 강조하는 생태경영(ecosystem)등이 도입되고 있는 것이다. 조직관리에서 이러한 창조경영 또는 상생경영의 기법은 조직구성원의 학습과 성장을 강조하는 Balanced Scorecard 경영기법으로 연결되고 있으며, 공통적으로 조직의 인적자원의 중요성을 강조하는 공통점을 가지고 있다.

☐ 크리에이지멘트

경영에서 창조와 경영(Creation + Management)의 합성어인 크리에지멘트Creagement)는 최근 창조성을 강조하는 경영 패러다임으로서 다음과 같은 특징을 가지고 있다. 첫째, 창조적 경영에 대한 중요성을 강조하고 있다. 둘째, 그 동안 이론경영 영역 밖에 있었던 창조경영을 이론경영의 영역 안으로 진입시켰다. 실제 크리에지멘트 경영이론 조직의 인적자원관리에 새로운 패러다임을 제공할 것으로 예상된다. 즉, 크리에지멘트 경영론은 조직문화가 관료화되어 경직화된 조직, 획일적인 조직 그리고 침체된 조직에 창조성을 강조하는 새로운 준거틀을 제공할 수 있을 것이다.

표 1. 크리에지멘트가 필요한 조직

조직특성	조직 현상
경직화된 조직문화	-고객, 구성원의 무관심-기본사명감과 목적의식 결여
획일적, 통제적 조직	-구성원의 의욕,동기, 창의력 결여-소극적, 안전적, 형식적 조직문화
침체적 조직분위기	-의사소통의 결여-정보유통의 미비

☐ 생태경영(management by business ecosystem)

생태경영은 기업이나 조직도 생태계의 일부로 간주하고 경영을 생태적으로 해야 한다는 경영론을 말한다. 경영기법을 생물학의 생태시스템에서 빌려온 것인데, 한 때 메디슨 이민화대표가 ‘생명경영’ 제시하기도 하였다. 그러나 생태경영은 기업경영을 주변과 협력적 네트워크와 공생공존의 중요성을 강조하고 있어 생명현상을 닮은 기업만이 생존과 성장을 지속할 수 있다는 ‘생명기업’과는 개념적으로 차이가 있다.

☐ 스피드경영

기업들이 처한 경영 환경이 갈수록 복잡해짐에 따라 많은 전문가들이 불확실한 상황에서 어떤 전략을 펼쳐야 할지 그 나름대로의 해결책을 제시하고 있다. 그러나 이 모든 해결책에서 공통적으로 강조되고 있는 것은 환경 변화에 대한 기업의 신속하고 유연한 대응 능력이다. 즉, 경영 환경의 불확실성이 커질수록 조직의 신속성과 유연성에 대한 요구도 커지고 있는 것이다. 그러나 많은 조직들이 신속성과 유연성이 떨어지는데, 그 이유는 지식부족보다는 지식을 행동으로 옮기는 능력이 부족하기 때문이라고 지적되고 있다. 따라서 명령 계층을 줄여 의사결정의 속도를 높이기 위해서 조직계층의 슬림화를 추진하여 시장 변화의 대응능력을 향상을 추진하고 있다.

2. 창조경영을 위한 인적자원관리 : HR Scorecard

☐ HR Scorecard 개념

최근 기업에서는 사내 기능간 의사소통을 원활하게 할 수 있는 사업부제(business unit)가 대기업들을 중심으로 확산되었으며, 사내기업을 육성하여 사내 기업가 정신을 함양하는 방안을 적극 모색하고 있다. 또한, 효율적인 인적자원을 관리하기 위해서 인적자원(Human Resource:HR) 스코어카드 기법을 도입하고 있는데, 이는 인적 자원의 효율성을 통계학적으로 측정함으로써 회사의 경영전략 의 실행과 인적 자원을 서로 결합시켜주는 경영관리 기법으로 소개되고 있다.

☐ HR Scorecard 도입배경

기업들이 보유한 인적자원의 보다 많은 부가가치를 창조하고 기업의 핵심자산으로서의 역할을 수행해 나가기 위해서는 이를 보다 기업의 전략과 연계시켜 관리할 필요성이 증대되었는데, 기업들이 HR 스코어카드를 도입한 배경은 다음과 같다.

첫째, 기업에서 인적자원(HR)은 전략적 자산 및 경쟁력 우위의 핵심요소로서 이를 관리할 필요성이 높아졌다.
둘째, 인적 자원이 회사의 재정 및 수익성에 미치는 영향을 통계적인 수치로 산정할 필요성이 높아졌다.
셋째, 기업의 전략과 인적자원간의 상호 연관성을 높이고, 이를 측정할 필요성이 제기되었다.

☐ HR Scorecard 도입필요성

기업이 경영를 얼마나 성공적으로 수행하고 있는지 측정하기 위해서는 회사의 경영목표가 명확하게 명시되고 이를 직원들이 완전히 이해하는 것이 필요하다. 따라서 기업에서 90년대까지 직원인사관리는 행정적인 업무를 담당하는 부서였지만, 1990년대 이후부터는 전략적 자산으로 여겨지기 시작했다. 즉, 디지털 시대로 접어들면서 무형의 자산으로부터 부가 창조되는 새로운 패러다임이 형성되기 시작하면서 인력자원(HR) 관리시스템은 기업의 경영성패에 커다란 영향을 미치고 있기 때문이다.

따라서 최근에는 과거의 인사관리가 직원의 고용과 개발에서 벗어나 HR관리목표가 직원들이 어떻게 부가가치를 창조하고 이러한 부가가치의 생성을 최적화하는데 집중되었다. 즉, 과거의 HR 관리자들은 직원 모집, 급여, 성과 보상 등에 초점에서 벗어나 인력자원관리는 기업의 목표를 실행하고 달성하기 위해 필요로 하는 인력자원 서비스에 더욱 관심을 갖게 되었다.

3. 병원의 HR Scorecard 도입필요성

병원에서도 인력관리부서에서는 병원경영과 전략의 실행을 위해 필요로 하는 핵심적 인적 자원의 제공을 더 요구받고 있다. 따라서 HR의 관리 시스템의 병원의 정책 및 경영전략을 실행하는데 도움을 줄 수 있도록 인적자원을 극대화하기 위해서는 조치가 필요하다.

이를 위해서는 새로운 HR관리방식이 요구된다. 즉, 병원직원에 대한 새로운 기술에 대한 연수기회를 제공해야 하며, 각 업무분야별 고도로 숙련된 직원들을 지속적으로 고용하고 유지할 필요가 높다는 것이다.

이를 위해서 기업식의 HR Scorecard 도입 필요성이 강조된다. 즉, 인적자원에 대한 관리를 직원이직률 등 과거의 측정방식에서 벗어나 병원의 부가가치 창조과정의 한 부분이 되도록 새로운 메트릭스 측정방식으로 대체할 필요가 있다. 이를 위해서는 병원직원에 대한 효과적인 HR 측정치를 개발하는 것이 필요하다.

이 경우 HR Scorecard 도입은 유용한 tool이 되는데, Balanced Scorecard식의 전략 맵(map)을 간단하게 도식하면 다음과 같다. 즉,
첫째, 학습과 성장의 관점에서 직원의 능력평가 및 측정
둘째, 업무프로세스 관점에서 입무 수행 질(quality)과 업무시간
셋째, 환자/고객의 관점에서 적정진료서비스 제공 및 환자만족도 평가
넷째, 재무적 관점에서 병원수익율 제고 기여도 등을 균형적으로 기록하고 평가하는 대안이다.

병원인력관리를 새로운 메트릭스 측정방식 또는 balanced scorecard식으로 으로 대체한 이 후 이를 병원경영과 전략적으로 연계시켜 부가적 가치를 창조하기 위해서는 이를 전체직원이 이해하고 실천할 수 있는 조치가 필요한데, 대안을 제시하면 그림1과 같다.

4. 병원의 인적자원관리 전략

최근 다수의 기업체들이 고비용-저효율 구조의 타파와 경쟁력 강화를 위한 한 방안으로 새로운 인력관리시스템에 주목하기 시작했다. 그러한 대안으로 연봉제, 목표관리제(MBO), Balanced Scorecard 개념에 의거한 HR Scorecard 등이 새롭게 소개되고 도입되기 시작하였다. 따라서 병원에서도 기존의 고용과 채용중심의 인사관리스시템을 인력자원관리 수준으로 향상시킬 필요가 있으며, 기업의 HR Scorecard을 병원경영과 조직에 알맞게 변형하여 적극 도입한다면 유용한 인력 관리 틀(Framework)이 될 수 있겠다.

에이치앤컨설팅(H&Consulting) 이용균 부사장