(1) 병원 그룹 개요

(2) 지역 특성

오구라 병원이 위치한 세타가야 구는 인구수 79만명, 2차 진료권(구 서남부)에서는 인구 122만명(고령화율 16.8 %)의 도시지역이다. 2차 진료권내에는 200병상 이상의 병원이 대부분(21개의 병원 중 18개 병원)이며 그 중에는 전국적으로 유명한 브랜드 파워를 가진 병원이 다수 존재한다. 그러나 이러한 대형병원이 핵심이 되는 세타가야 구는, 구마모토 시와 같은 지역전체를 대상으로 추진되는 협력시스템이나, 사쿠 시처럼 큰 병원이 지역병원에 의사를 파견하여 활동하는 시스템을 갖추지 못했다.

한편, 오구라 병원이 위치한 세타가야 구는 ‘세타 젊은 의사모임’이 1993년 설립되어 지역에서 의사의 스터디 그룹이나 교류가 촉진되고 있다. 세타 젊은 의사모임은 현재 회원이 95명으로 강연회를 통해 교육의 기회를 얻고, 의료기관을 방문해서 임상 노하우를 공유하며, 고도의 선진 장비를 공동으로 이용하는 계획을 추진하는 등 지역 연계의 발판이 되고 있다.

(3) 오구라 병원의 위기와 선택

오구라 병원의 현 원장이 원장을 처음 맡을 당시 병원의 경영 상태는 최악을 달리고 있었다. 대형병원들이 즐비한 가운데 시설은 노후화되었고, 외래환자수는 지속적으로 감소하는 경향이 있었다. 뿐 만 아니라 의료연계나 소개환자도 전무한 상황이었으며, 인건비도 총 수입 대비 60%를 넘었었다.

그러자 병원경영 전반에 대한 자가진단을 통해 오구라 병원은 급성기 병원으로 만들자는 생각에 이르렀다. 오구라 병원의 지역특성과 환경요소는 급성기 병원으로의 전환에 유리했는데, 그 이유는 다음과 같다.
첫째, 연간 구급건수가 2,000건을 넘을 정도로 응급의료를 중심으로 한 급성기 병원으로 실적이 있는 점을 들 수 있다. 이것은 응급병원으로 지역에서 일정한 평가와 신뢰를 얻고 있다는 것을 반증하고 있다.
둘째, 세타가야 지역은 많은 의료 종사자가 있고, 의료기술 수준 또한 높다는 점을 지적 할 수 있다. 급성기 질환의 치료 뿐 만 아니라 재택의료 및 삶의 질까지 토탈 캐어하는 의료를 제공하고 싶어하는 많은 중소병원의 의사들이 있었다.
셋째, 경영자 주도가 아닌 현장 직원에 의해 의료의 질이 중시되는 체제가 조성된 점을 들 수 있다. 따라서 직원들 스스로가 의료의 질 개선에 노력을 기울였다.
마지막으로 지역병원과 만성기 중심의 병원은 선진 의료기기를 가지고 있는 친밀한 급성기 병원을 찾고 있었다.

(4) 지역의원 연계 전략

① 연계 추진

오구라 병원은 급성기 병원의 길을 택했지만, 인근 대학병원과 같은 방식으로 경쟁하는 것은 매우 어려운 일이었다. 특히 교통망이 발달하여 환자들은 브랜드 파워가 있는 유명한 병원으로 쉽게 접근할 수 있어 오구라 병원의 입지는 나아지기 어려웠다.

이러한 가운데 오구라 병원은 경영개선 전략으로 지역 의료기관과 연계할 방침을 명확히 했다. 제휴의 기본은 의사간의 신뢰관계라고 인식하고 그 구축을 도모했다. 이를 위해서 “세타 젊은 의사모임”과 지역의사회 연구회, 강연회 등에 적극 참여했다. 또한, 지역 의료기관의 장단점을 정기적으로 파악하여 지역에서 양질의 의료서비스를 제공하는 네트워크 구축을 목표로 했다.

또한, 조직적인 신뢰관계 구축을 도모하기 위해 연계대상 지역의원에 대한 서비스를 충실히 했다. 오구라 병원은 MRI나 CT 등 고가 의료장비의 공동 이용을 추진했고, 연계기관에서 기기를 사용하기 편리하도록 고심을 거듭했다. 검사 문의가 있으면, 즉시 대응하여 전화 직후에 검사가 가능하도록 준비하고 해당 환자를 병원까지 마중 나갈 수 있도록 조치했다.

그리고 검사 결과를 해당 의원기관에서 볼 수 있는 이미지 서버 시스템을 도입하였다. 이것은 병원이 수행한 MRI, CT 등의 검사 결과를 인터넷을 통해 주치의가 볼 수 있도록 한 것이다. 더불어 해당 의료기관(지역의원)에서 의료기기를 변경할 때 시스템 변경에 따른 비용부담을 저렴한 가격으로 할 수 있도록 지원하였다. 이 밖에 지역의원에서 소개된 환자는 반드시 소개 의원으로 전원하고, 휴일 진단이나 야간에 환자가 있으면 오구라 병원에서 진료 서비스를 제공하였다.

복잡한 수술을 한 환자의 경우는 진료 환자를 전원 후에도 병원에서 지역의원과 연계하여 재택의료 지원체제를 운영하였다. 이처럼 복잡한 수술을 했거나 복잡한 치료가 필요한 경우에도 개업의와 오구라 병원의 전문의가 공동으로 진료를 제공하여 환자들에게 이웃 클리닉에서 평상시와 같은 진료를 받는 듯한 안정감을 갖도록 하였다. 물론 개업의 혼자서 충분한 진료를 제공할 경우 개업의에게 재택의료를 맡기고, 필요한 경우 인근 대형병원에 환자를 소개하면서 협력을 도모하였다.

② 연계 효과

지역의원과 제휴를 적극적으로 추진한 결과, 외래환자수는 1996년 47,239명에서 2002년에는 52,000명으로 증가했다. 이는 의료기관의 진료수준 뿐 만 아니라 진료 분위기도 환자가 병원을 선택하는 중요한 요소임을 보여주고 있다. 입원 건수도 1998년 병원 리모델링하여 1996년의 984건에서 2002년의 1,388건으로 크게 증가했다.

또한 재택의료를 충실히 하여 방문간호스테이션도 시작하였다. 이는 재택지원체제를 조정한 것으로 평균 입원일수는 33.6일(1996년)에서 20.8일(2002년)로 감소하였고, 그 결과 입원 기본료 점수 1등급을 취득할 수 있게 되었다.

이러한 협력을 축으로 급성기 병원으로 특화하여 병원실적은 크게 개선했지만, 병원은 아직도 어려운 경영 환경에 있다. 지역에서 급성기 병원으로의 기능을 더욱 발휘하기 위해서 97병상에서 169병상으로 병상증가를 계획하고 있다. 또한 향후 개방형 병상도 검토하고 있으며, 환자의 입장에서 전문적이고 고급 의료를 제공하는 도심지역 핵심 병원을 경영목표로 하고 있다.

에이치앤컨설팅(H&Consulting) 이용균 부사장